Als kersverse geschiedenisstudent in 1986 kwam ik in aanraking met de grote historicus Ferdinand Braudel en zijn meesterwerk “La Méditerranée et le monde méditerranéen à l’epoque de Philippe II”. Braudel beschreef de middeleeuwen in 3 lagen:
1. Histoire évènementielle (het evenement): de geschiedenis van belangrijke mensen en gebeurtenissen. Dit is de wereld van de feitjes, zoals de geboorte van een koning of de start van een revolutie. Wij noemen dit “de actualiteit”.
2. Le temps conjuncturel (de conjunctuur): dit is de geschiedenis van de opkomst en ondergang van beschavingen en de ontwikkelingen op sociaal, economisch, technologisch en demografisch gebied.
3. La Longue Durée (de structuur): de onstuitbare veranderingen die niet van dag tot dag te zien zijn zoals klimatologische en geografische veranderingen. Maar ook de verandering van opvattingen, waarden, smaak en voorkeuren van mensen.
Zonder deze gelaagdheid zien wij het geheel niet. En dat geldt niet alleen voor de middeleeuwen maar ook voor onze wereld. En daarin ligt ook het succes van familiebedrijven.
La Longue Durée bij familiebedrijven
Kenmerkend aan het familiebedrijf is namelijk de lange termijn horizon, het denken in generaties. Japanse familiebedrijven staan er om bekend meerdere generaties vooruit te denken. Matsushita, eigenaar van Panasonic, heeft een 700 jaren plan. Onderdeel daarvan is focus op de Longue Durée: wat zijn de veranderingen die zich nog niet duidelijk manifesteren, maar die ondertussen wel plaatsvinden? Hoe ziet de wereld er over 50 of 100 jaar uit? Wat is de missie die deze generatie moet waarmaken om als bedrijf lange termijn te overleven?
Familiebedrijven kunnen een onderscheid maken tussen de korte termijn, de conjunctuur en de onderliggende structuur. Corporates komen vaak niet verder dan financiële targets voor het volgende kwartaal.
Nu is dat makkelijker als je ambachtelijk bierbrouwer, klokkenmaker of touwslager bent. Maar wat als de Longue Durée in jouw sector hooguit 7 jaar is? Zijn familiebedrijven misschien wel ongeschikt voor snelle sectoren zoals retail, handel en zakelijke dienstverlening? Blokker staat na een reeks gemiste kansen en een opvolgingsdrama te koop en familiebedrijven zoals Scheer & Foppen, Paradigit, Mitra slijterijen, Witteveen en MS Mode hebben het moeten afleggen tegen hun (online) concurrenten.
De eenmanszaak Blokker
Bas Nieuwenhuijsen en Richard Otto schreven een boek over de crisis bij Blokker. Kenmerkend voor de ondergang van het bedrijf is de rol van Jaap Blokker die niets moest hebben van overleg of governance. Geen georganiseerde tegenspraak, de familie op flinke afstand en vooral geen adviseurs van buiten. Een rasondernemer die alles op gevoel deed. Ik denk dat een groot aantal familiebedrijven dit soort “monarchen” kent. Dat gaat misschien goed als je Japanse tempels bouwt maar niet als je in een wereld van snel wisselende consumentenvoorkeuren en technologische disrupties moet werken.
Jaap Blokker bouwde geen bedrijf maar een eenmanszaak. Hij zag niets in internet en zijn opvolgers waren te laat bij het uitbrengen van een bod op Bol.com. Hij opereerde op het vlak van de korte termijn en de conjunctuur, maar hij had geen oog voor de veranderde structuur van de markt. De overige aandeelhouders in de familie ook niet. Zij hielden vast aan wat er al was. De trend is echter onverbiddelijk en zijn opvolgers hebben dat inmiddels begrepen. Blokker staat nu zelf in de uitverkoop.
De wisdom of the crowd
Het antwoord voor familiebedrijven ligt op het binnenhalen van relevante informatie en advies bij de familie, bij onafhankelijke commissarissen en bij deskundige adviseurs. Krachtig leiderschap is gebaseerd op de combinatie van visie, wilskracht en goed kunnen luisteren. Ik vind het onbegrijpelijk dat familiebedrijven hun eigen familie niet regelmatig consulteren en gebruiken om de wereld om zich heen beter te begrijpen. Juist de familie is betrokken en betrouwbaar, mits je ze informeert en betrekt bij de onderneming. Wat mij betreft kan de Poolse Landdag niet groot genoeg zijn. Dat is optimaal gebruik van de “wisdom of the crowd”: twee weten meer dan één maar twintig weten tien keer meer dan twee…
Het is aan familieondernemers om hun weerzin tegen overleg en advies te overwinnen. Niemand kan in zijn eentje nog alles overzien, zeker niet als je in de wereld van de korte termijn veel zelf wilt regelen. Iemand die denkt alles te weten pleegt volgens de Oude Grieken “ hybris” (hoogmoed, overmoed) en zal net als Prometheus (zie het schilderij van Rubens hierboven) genadeloos worden gestraft door de Goden.
